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企业管理范文

企业管理

企业管理范文第1篇

企业的生存与发展的基础在于创新,持续不断的创新是其生存与发展的根本保障,特别是在当今经济全球化,信息网络化的今天,创新能力的强弱是衡量企业的核心竞争能力的最重要的标志,也是决定企业市场地位和成长潜力的基本因素。因此,研究企业的管理与创新的理论和方法,对增强企业的创新意识,提高企业管理创新能力具有十分重要的意义。实现石油企业的全面管理创新,就必须从如下几个方面着力:

一方面是管理理念创新,管理理念创新是管理创新的先导。管理创新首先要注重管理观念创新,转变观念是管理创新的最直接动力。从国际环境看,自20世纪90年代以来,世界企业开始掀起新一轮的管理变革浪潮,新的经营理念和管理学说应运而生。从国内环境看经济体制尚处于转轨时期,政企分开的制度环境正在建设过程中,企业制度双轨制并存并呈胶着状态,传统的管理思维和方式方法还在顽强地发生作用。因此,必须吐故纳新,树立市场观念、竞争观念、效益观念、信息观念、战略观念、营销观念、人才观念等各种以社会主义市场经济为核心的新理念,只有这样才能适应迅速变化的企业内外环境石油、石化重组改制上市后,面对入世后的机遇和挑战,迫使石油企业必须按照市场经济模式和国际惯例规范运作,对企业管理思想、管理方法、管理工具和管理模式带来了一系列新的挑战,只有通过管理理念的创新才能引发管理活动其它方面的创新活动。首先要树立强烈的市场经济竞争观念。受传统计划经济体制的影响,从企业领导到广大员工都缺乏一种创新意识。随着体制转轨,企业要生存发展就必须面对市场,根据市场需求不断推出自己的管理模式、管理理念和管理手段,以适应市场的需求,要走在市场的前头。其次在管理创新过程中强调“人本主义”思想。长期以来,传统的管理重物不重人,只重视管理制度的作用,而忽视人的作用。创新说到底是一个改变人的思想的过程,人是其中的主体,我们要依靠人,改变人,发展人。管理者应把主要精力放在培植管理文化和组织的价值观上,最大限度地尊重人、关心人,使人具有身份感、地位感和归属感,在管理过程中重视调适人际关系,组建有合力的工作团队,并以此形成组织的凝聚力,提高管理活动的精神培育、智力开发、技术创新的功能。第三要摒弃“求稳怕变”的观念,培养勇于变革的精神,树立敢于变革、敢于创新的理念。石油行业的垄断经营和油田企业的封闭经营由来已久,这是计划经济体制下的必然结果。目前油田企业仍然是区域性经营,油田企业“割据”。市场经济要求破除封闭实行开放,以竞争求生存和发展。在知识经济时代,市场信息瞬息万变,企业要发展必须摒弃“小富即安、小富即满”的思想观念,树立敢于变革和敢于创新的理念,只有这样,才能在市场经济的激烈竞争中获得一席之地。

另一方面是组织结构创新,精干高效的组织结构是贯彻实施经营战略的组织保证。重组改制前石油企业存在着庞大而多层次的管理组织结构,弊端很多。在调整战略方向、精简组织结构、畅通管理体系的大环境背景下,为了适应市场经济和先进生产力发展要求,石油企业在改制的前提下,通过剥离企业不应承担的各种社会职能和政府职能,使企业得以轻装上阵;同时,又能按照专业化社会协作的方向,分离服务部门等非生产主体,使企业精干起来,强化生产过程研究、经营决策、技术研发和生产过程之后的经营职能,使企业组织结构具有高度适应失常经济的能力。今天,随着石油企业业务流程的信息化、标准化、专业化、市场调节化以及全球一体化的加速进程,石油企业的管理创新已经通过削减中间管理层次,推进井区化管理模式,使管理组织结构由原来的“高耸型”结构向“扁平型”结构再造,这样使成本大大降低,效率大大提高。随着知识经济的发展,企业组织发生了变革。工业社会的典型组织是科层制,这种组织结构有利于分工明确,量才用人,职责清楚,以及权利的上下垂直分配,等级清楚,能够提高工作效率,但是该结构已经不能适应组织进行创新的需要。有层次的网状结构更加有利于信息和知识的交流以及新知识的产生和传播。对石油企业来说,上市公司形成事业部和生产作业区相结合的管理体制,按照扁平化、专业化的管理模式重组内部组织结构,对油气生产单位实行以油藏为单元的产量、成本目标管理;对炼油化工企业实行利润、成本目标管理;对勘探、产能建设、科研等单位实行项目管理。存续公司实行母公司或母子公司管理体制,对下属单位按法人或模拟法人管理,实行企业化经营、市场化运作,推行分灶吃饭、独立核算或模拟独立核算、自负盈亏。当然组建企业集团,不是越大越好,而是要有利于企业的机制创新、技术创新和管理创新等。企业集团中资本的联合和集中是手段,目的在于技术的联合和集中,有利于提高生产和竞争力。由领导层把各个职能部门组合为协调一致的整体。同时,集团的新活力来自信息的集中和智能的交流,使知识充分的发挥积极作用。

第三方面是科技创新,随着经济的不断发展,企业的发展不再是取决于硬件技术的数量、规模,而是直接取决于知识、技术创新。创新是企业的核心,是经济增长最主要的动力。毋庸置疑一个企业的盛衰兴亡与它的技术创新能力有着密切的关系,对石油企业更是如此。技术创新是管理创新的主要形态,是企业发展的根本源泉,它越来越成为决定企业管理发展水平的主要因素,技术创新不仅是技术问题,也是管理问题,因为技术创新从研究开发、形成产业化到市场推广应用,整个过程中蕴涵着一种新的管理机理和方法。

石油企业具有高投入、高风险、高科技和追求整体效益的特点,经济效益的提高依赖于技术创新。这种技术创新以市场为导向,以提高核心竞争力为目标,以充分利用新工艺、新方法为手段,推动石油企业发展,在知识经济时代,石油企业要利用电子信息技术提升传统管理水平,大力推进以“数字油田”为核心的信息化战略,运用地理信息系统和遥感、全球定位系统等定量化现代技术,实现油气勘探开发、显示油气藏储存的几何形态与油藏属性参数分布特征的油藏三维可视化;通过将油田生产信息与地质信息叠加在三维空间模型上,为油田开发的优化决策提供直观、动态的信息,以实现控制注水、调控产量、提高采收率的目标;通过集输设备管网密集矿区信息和油气管线信息,建立起“数字矿区”和“数字油气储运”,形成数字规划、管理、安全监测、设计制图的能力。依靠管理技术的创新来实现管理效益。

第四方面是激励机制创新以及文化创新,在经营考核上要做到奖优罚劣。竞争力的实现重在发挥调动广大基层单位的积极性和创造性。在人才管理上做到优胜劣汰,物有所值,要建立一套有效的员工激励机制,激发和调动员工积极性,要建立有效的人员配置机制,对员工进行合理配置和组合,建立合理的报酬机制,通过调资和奖金分配与个人能力和实际表现挂钩,或对特殊人员实行特薪等办法,调动员工的积极性,建立有效的考核机制,对员工进行德、勤、绩的全面考核,通过考核奖优罚劣,进一步提高员工的创造积极性,要建立有效

的精神激励机制,从满足员工的精神需要出发,尊重、理解和关心员工,激发员工的上进性和积极性,增强企业的凝聚力和战斗力,进而促进企业的体制创新。在此基础上首先确立企业的价值观。企业文化的核心是企业的价值观,企业的价值观是形成企业精神、树立企业形象、增加企业凝聚力以及形成企业良好风尚的基础,它往往为企业确立了前进的目标并确定了员工的行为准则。其次,继承发扬奋发图强、艰苦创业的好传统好作风。树立以艰苦奋斗、敬业勤业、严细认真、顾全大局、团结协作为荣的好风气。继承发扬石油工业的优良传统,增强行业荣誉及新时代的使命感和责任感,形成当今石油企业创造力的主要动力和凝聚力。再次,加大智力投资,加强文化建设,畅通信息渠道,活跃创新思想。如创造多种形式的进修学习条件,举办多种多样的技术创新竞赛和合理建议活动,开展多种多样的技术讲座、技术交流及学术交流活动等。通过这些活动,使企业具有更深的文化底蕴,滋养着每个成员,提供着永不枯竭的创新源泉。

总之,市场经济的发展一日千里,企业在市场经济的大潮中如逆水行舟,不进则退。企业在竞争中要想占据优势地位,出路只有一条,那就是贯彻落实科学发展观,提升管理水平,实现管理创新。只有通过管理创新才能使企业的管理体制和运行机制更加规范合理,实现企业的健康发展。我国石油企业在建立和完善现代企业制度,参与经济全球化的进程中,需要吸收世界先进的管理技术,把国外成功企业的经验与石油企业的特点有机结合,大胆改造、创新,不断丰富和充实我国石油企业管理创新的内容,少走弯路,在尽可能短的时间内将企业有限的人力、物力、财力以及其他资源整合在一起,增强企业竞争力,实现整体效益最大化。

企业管理范文第2篇

今年的经营工作方针是:“夯实基础狠抓质量强管理,构建和谐增收降耗创效益”。

企业管理的指导思想为:“立足内部挖潜,打好基础,向管理要效益,走质量、品种、效益稳定发展型的路子。”以提高企业经济效益为中心,从强化企业基础管理入手,以深化专业管理和现场管理为重点,通过“一治理、二整顿、三改进”的措施和手段(即彻底治理环境的脏、乱、差,整顿劳动纪律和工艺纪律,改进劳动者的工作责任心和思想观念,改进产品质量,改进对用户的服务),为实现本年度企业经营目标打下良好的基础。

二、认真抓好企业管理的基础工作。

根据我厂管理工作现状,今年企业管理工作的重点应放在加强基础管理上,全厂各车间科室在2月底以前要对各自管理工作进行一次全面的清理,从存在的问题和矛盾着手,认真分析找管理之不足,从每道工序上找差距抓管理,树立下道工序就是用户的思想。从用户的要求上找差距抓管理解决质量之不足,从安全、消耗、效益上找差距抓管理;从职工思想动态、劳动表现上抓管理,针对问题进行整改。当前加强企业管理基础工作的主要内容和具体要求是:

1、逐步建立和完善工厂管理标准化体系,使管理工作有章可循。企业的产品必须按标准组织生产,质量才有保证。生产过程、工序要求,操作要求等应有明确的规章说明,建立起以技术标准为主体、质量标准为保证、包括管理标准、工作操作标准、安全生产标准在内的标准化体系。过去工厂的各类制度也订了一些,但未形成体系,监控方面如何逗硬不配套,这次基础管理工作,要把制度建设从奖罚配套着手,形成可操作性,办得了多少订多少,逐步完善,反对搞形式主义。

2、严格计量管理,对计量薄弱环节要加强研究,制订措施使工作到位。扩大计量业务范围和准确性,搞好计量台帐、数据的统计、分析和储存,使其有效地为生产经营和财务核算工作服务。

3、搞好信息管理,按生产过程建立完善各种原始记录、凭证、台帐和统计报表资料。做到准确、真实、及时,以便使用方便,管理有效。

4、加强班组建设,搞好职工生产技能和操作要求的传帮带活动。这项工作是落实各项基础管理工作的起点,因人是企业经营之本,各车间要结合工作要求来规范班组行为,把班组建设作为一件大事来抓。

5、整顿现场管理,改善生产现场和工作环境,从治理脏、乱、差着手,对全厂生产、办公区域,划定环境卫生管理责任区,厂区的原辅材料和设备物资必须按作业要求存放。特别要抓好生产现场的管理,排除不安全隐患。逐步推行定置管理,严格工艺纪律,合理调整工艺流程和设备布局,建立起环境整洁,工、器具放置有序,人流物流运转通畅的文明生产秩序。

班组建设和现场管理是切实加强基础管理工作的重点,因此,我们要培养和选聘好合格的敢抓、敢管、敢逗硬的班组管理骨干,结合工资奖金待遇挂钩,努力提高班组管理工作。

三、加强专业管理工作。

围绕提高产量、质量、降低消耗,增加经济效益这个目标,协调和加强各项管理工作,使之较好地发挥管理的整体功能。当前,特别重要的是抓好质量和资金的管理工作。

(一)质量管理工作

1、质量管理今年总的要求是,胶粘带质量稳定提高率达98%以上,瓶盖的质量稳定提高率达95%以上。

2、从解决人的问题入手,加强责任心和质量意识教育,树立质量关系企业存亡的意识,落实质量工作一票否决制度。

3、严格质检工作,从原辅材料购进、投入生产过程到产品出厂、质检部门人员必须严格按制度实行定期和随机采样检测,提高质量数据的准确性和有效性。生产单位必须严格操作规程,认真控制工序质量,加强“质量点”的把关考核,强化工序控制能力,使产品质量由事后检验转变到预防、改进上来,反对用“死后验尸”的办法来管理质量。

4、建立质量保证体系,推行质量责任制,厂生技、劳资、质管等部门要研究,通过一定的规章制度,体现岗位职工在质量工作中的责、权、利考核办法。加强产品生产过程中的质量预防、监督、控制水平。要强化质检部门的权威,质检部门在工厂质量管理过程中,要独立行使质量否决和质量管理奖惩的权力。

5、提高操作人员技能,保障工作质量的稳定。以提高工序质量来保证产品质量的稳定。结合今年基础工作的整顿,逐步对生产工艺、设备操作要求,每道工序的质量指标,控制数据等,要公布上墙上板,看板操作,便于操作者和管理人员随时提醒,对照检查。

(二)资金管理,主要采取以下措施。

1、加紧货款的清收和回笼工作,加强私人欠款的清收工作,完善销售货款的往来管理,促进资金的周转。

2、严格控制储备资金,合理安排原材料库存,不允许存在多余的物资积压,将储备资金平均余额控制在30万元以下。

3、严格控制企业管理费和车间经费的支出。主要从压缩行管人员编制,减少办公费、差旅费、修理费、低质易耗品,人、机、物料消耗中节支。

4、坚持流动资金归口管理制度和现金管理制度,实行收支两条线,收入必须逐笔进入帐户,不允许小金库和坐支行为,做到费用开支有计划,归集有条理。

(三)销售管理

1、严格按财经制度办理,认真执行货款对单位、责任在个人的制度,汇出货款须有经办人签字,销出货款经办人必须负责清收。做到物清、帐清、钱清。及时完备差旅费报销手段。

2、将货款回笼和资金安全列入销售工作考核的依据和主要工作指标,如给企业造成损失,将在工资和销售提成中扣除。

(四)设备管理

1、提高设备利用率,通过“填平补齐”合理配置,挖掘和发挥设备效能,保障生产形成一定规模。降低消耗,降低生产成本。

2、对重点设备实行单台专管制,责任明确到人头。分管生技和车间设备维修的技术人员要对现有设备,包括在用设备、备用设备、闲置设备和备品备件进行清理,建卡建档,以便于管理使用。

3、设备管理从购进(或技改)、安装、调试、验收、使用、维护保养、报废审批要有制度约束,不足部分,要及时制定规章进行管理。

4、重视对设备的检查与维护工作,生产运行设备完好率达95%以上,保证常规设备安全正常运行。

(五)安全管理工作

1、认真贯彻“预防为先、万无一失”的方针,总的要求是安全为了生产,生产必须安全。加强各级领导的安全生产责任制考核,做到安全教育,安全工作提醒和布置,安全工作检查经常化,确保工厂全年安全生产率达95%以上。

2、在生产过程中,要严格执行安全规程,严守劳动纪律和安全法规,不得违章指挥作业,特别要注意冲床、酒库、电器、涂料库、油库、车辆等物资、设备安全法规的贯彻执行。

3、狠抓隐患的整顿治理工作,发现的“问题点”要及时进行治理,最好系统分析一步到位,不要今天解决这方面问题,明天又冒出那方面问题,即被动又不经济。

四、做好职工思想信息沟通和企业内部改革工作,逐步建立和推动内部管理经济责任制。

企业管理范文第3篇

一、知识先导型企业的产生背景与内涵

在全球经济一体化、客户需求多样化和产品生命周期缩短的背景下,激烈的市场竞争在深度和广度上推动了信息技术的应用,使企业组织向数字化、网络化、知识化、虚拟化和全球化方向发展。这些趋势对传统的经济管理理论提出了挑战:(l)在目标模式上,企业组织从单纯追求利润最大化的经济目标转向更注重创造客户价值等社会目标,承担企业组织的社会责任,实现双重目标的统一。(2)在组织模式上,精简管理层次,从金字塔式的纵向层次结构转向横向网络结构。(3)在效益模式上,从规模、质量型效益转向速度型效益。(4)在管理对象上,从有形生产要素为主转向更加注重无形生产要素的管理。(5)在管理方式上,从以前的“监督控制”转向为雇员提供合适的知识、数据和支持业务流程的工作环境,充分发挥雇员的创造性,最大限度利用其知识和专长,而不是强求雇员适合某些固定、僵化的管理模式(如表1所示)。

其中,管理对象上的变化尤其值得关注。很多资料表明,产品制造成本中原料和人工成本所占比例呈现逐渐下降的趋势。如在传统的钢铁业,美国钢铁公司在1980年雇佣12万工人,到1990年时产量不变,但只雇用2万工人。另据统计,在高科技的集成芯片制造业属于原料和能源的成本只有2%,绝大部分属于研发投资。很多有实力的企业的无形资产和有形资产的比例达到2:1或3:1甚至更高。知识资产和无形资产等让很多企业短时间内创造了传统方式无法比拟的价值,越来越多的企业开始意识到科技知识等无形生产要素对其生存和发展的重要性。

知识先导型企业,是指那些把知识看作获取长期竞争优势的关键因素的企业。这些企业能清晰认识属于自己核心能力的知识、现有知识和实现企业战略目标所需知识的差距,从而有意识地增强对知识的管理和培育,通过运用集体智慧提高组织应变能力和创新能力。从某种意义上来说,希望获得长远发展的企业都应该是知识先导型企业,通过知识的学习、创新和应用实现企业远景规划和长远战略。

国内外的管理实践都出现了这种趋势。有调查表明,1999年度《财富》杂志评选的全球500强企业有26%已设立知识主管(ChiefKnowledgeOfficer,CKO)职位,预计2~3年后这个比例会超过80%。这样企业管理层开始从传统的以交易过程、后勤统筹和工作流为主要核心的管理,转变为重点建设一个能支持沟通、建立人际网络、在工作中学习等知识管理内容的系统上来。国内以华为公司为代表的高科技企业也开始有意识地围绕知识组织管理。在进入第二次创业的时候,华为公司对过去10年的经营管理实践进行了总结,制定了指导公司发展的纲领性文件《华为公司基本法》,“知本主义”的概念被明确提出并贯穿其中,这部公司法的基本观点包括:知识是高科技企业的核心资源和价值创造的主导要素,主张给创造价值的知识劳动以合理回报,通过知识资本化和知识职权化实现知识的价值等。

二、识管理的微观经济学基础:知识资本理论

罗默(Romer)提出的新经济增长理论,将知识作为一种内生变量引入经济分析框架,阐述了知识在宏观经济增长中的作用,反映了经济增长范式的转变。知识资本理论试图从微观经济层面上阐述企业组织内部知识资本化的过程,并以此为基础来解释一些知识密集型企业的账面价值和市场价值间存在的巨大差额。知识资本,是指“由企业拥有或控制、可用于获利的、不具有实体性的资本投入”。这个定义把知识资本从传统意义上的无形资产拓展开来,将员工创造力和素质、企业领导能力、企业形象、甚至企业文化等各种决定企业竞争能力的因素包括其中,因而也就能较好地反映企业经营状况和股东利益。

知识资本理论的代表人物,是美国《财富》杂志的编辑斯图尔特和瑞典财务服务公司的艾德文森。前者很早就致力于知识资本理论思想的研究,并在1991年率先提出了知识资本概念,指出知识资本已经成为美国最重要的资产。随后又具体到企业,指出知识资本是企业最有价值的资产。他的主要贡献在于,将长期以来被大家忽视的知识资本及其重要性揭示出来。他认为微软、英特尔等知识企业的价值在于聘用的知识员工、企业内部机制以及这两方面综合形成的独特的识别市场和开发新产品的能力。艾德文森则从实践角度,提出了知识资本管理禾目评估模型。他在1992年提出了第一份资本报告,1997年发表了第一部关于知识资本管理和评估的专著,指出应着眼于顾客、流程、产品更新与开发、人力因素和财务等方面对知识资本进行动态评估。

总的看来,企业知识资本可分为四类:人力资本、市场资本、知识产权资产和其他结构资本。

(1)人力资本。体现在员工身上、能转化为市场价值的知识,即企业中每个员工优秀品德采购能力的总和。具体包括员工的技术专长、创造性解决问题的能力、管理层的领导能力和洞察能力、管理技巧和团队精神等。人力资本的价值主要体现在隐性知识上,这种知识很难交换和共享,不为股东掌握。传统方法采用教育程度评价的方法能从一定程度上反映组织人力资本的存量,但缺乏精度。实际上知识员工的工作业绩与其工作热情和满意度直接相关,在评估人力资本时必须考虑这些因素的影响。

(2)市场资本。企业通过其拥有的、与市场等外部环境相关联的、有助于企业获得潜在利益的无形资产的总和。这里的‘怖场”是广义上的市场,不仅包括企业的客户、供销网络,还涉及政府部门、专家网络等对企业经营存在重大影响的外界因素。这样,市场资本包括企业品牌价值与知名度、商誉、顾客信任度、客户满意度、供应商和分销商的关系程度、营销网络的规模,还包括与政府部门的关系、专家网络等。

(3)知识产权资产。包括商标专利权、版权、技术诀窍、计算机软件和商业秘密等。这部分资产在~定程度上受到法律的保护。

(4)组织结构资本。包括企业采用的技术、生产流程和用以保证企业正常运转的知识因素,如企业制度、组织结构、激励机制、企业文化和管理哲学、治理结构、信息系统和网络体系、财务结构和融资关系等。

从以上分析可看出,知识资本的管理必须遵循以下原则:

(l)人力资本是最重要的资源。要改善人力资本,必须通过树立团队精神来提高企业整合知识的能力,同时改善企业集体运作环境和学习系统,形成“边干边学”的机制。

(2)企业不能独占人力资本和市场资本,而要与员工和顾客共享,形成利益共同体,追求同步发展、共同成长。

(3)结构资本和知识产权资产是企业完全拥有的无形资产,企业必须通过不断积累完善,适应环境发展。

知识资本理论的提出,为理解企业的知识活动提供了一个新的理论框架,为建立知识管理战略提供了理论基础。

知识先导型企业的管理与战略(下)

2001-08-20

三、知识管理的管理学基础:以知识为基础的企业理论

以知识为基础的企业理论,是在对传统管理理论的反叛中成长起来的一种新的企业观。

1.企业理论的演变

在分析竞争优势的来源上,不同学者、不同管理学派给出了不同的解释。以波特的竞争战略理论为代表的传统管理理论认为,企业的竞争优势来自干行为结构和市场机会,也就是竞争优势外生论。随着时展这种理论逐渐暴露其不足,同一行业的企业往往面临同样的市场机会,但其赢利能力相差很大,有的相差3~5倍,这个差距还有变大的趋势。

为了解释这些问题,对传统理论修正就产生了资源学派,基核心观点是企业的竞争成势来源于其拥有或能支配的资源,如土地、设备、资本、人力等,不同企业占有不同规模、不同组合的资源,就产生了不同的经营规模和效益,这从一定程度上弥补了传统竞争战略理论的不足。但市场发展越来越完善,在理想的完善市场中土地、设备甚至人力资源等都可借助资金通过等价交换获得,由此可见竞争优势和对企业具有普遍意义的资源之间并不存在直接的因果关系。透过资源这个表面现象,我们可发现实际上是企业配置和利用资源的能力给企业带来了竞争优势,这就是企业能力理论。

追踪溯源企业的能力,根源于企业拥有的知识,包括发现市场和识别市场机会的市场知识,开发新产品满足市场需求的科研开发能力,将个人创新整合到新产品中去的能力,将企业生产的知识产品推向市场、传播知识的能力。这些知识和能力的组合,就构成了企业的核心能力。也就是说,知识是企业竞争优势的来源,企业现有的知识存量决定了企业发现市场机会和配置资源的能力,拥有自己核心能力的企业不易被竞争对手仿效,从而形成独特、持久的竞争优势。

2.企业知识理论的基本观点

企业知识理论是近年产生的一种新思想,还没有形成完整的理论框架。但它对企业的基本特征和行为提出了全新的解释,并试图对主流企业理论没能解释的问题给予说明。

企业知识理论是从分析知识的特性开始的。一般说来,知识具有以下特征:默会性、可共享性、分布性和可占用性。知识的这些特征和企业使用知识的方式,能很好解释企业理论所关心的问题。

(1)企业的存在。企业知识理论将企业看作知识一体化的组织。企业生产要投入设备、土地、人力,其中最重要、最能决定产品价值的是知识。但知识是由个人所掌握的,并专注于某些特定领域,知识的专业性决定了生产活动需要拥有不同类型知识的各类专家的共同协作和努力,组成按“团队生产”的组织形式。企业要顺利维持生产,就需创建并维护一种环境,让不同知识背景的员工集中使用各种专业知识,实际上就是一种知识交流、转移和共享的环境,创造产品价值。企业组织就是一种能满足团队协作的经济组织。

(2)企业之间的异质性。企业各不相同就是企业的异质性。企业知识理论认为,企业的异质性来源于企业在生产过程中不同的知识积累和知识水平。由于各个企业在生产经营过程中吸纳具有不同知识背景和不同性格的员工,这些员工的交流时间和交流方式不同,将个人知识转化为组织知识的多少和有效程度不同,企业的知识积累数量和方向不同,导致企业使用和配置资源的方式不同,于是生产成本不同,利润也不可能一样。有些企业能有效利用、集成员工知识和创新形成独具特色和市场前景的技术和产品,并与质量管理、营销体系、售后服务等有机结合起来,形成企业的核心竞争能力,在市场中逐步成长壮大。

(3)企业的协调。传统的企业管理理论,倾向对分散组织成员的目标进行折中而产生的合作问题。企业知识理论认为,除了协调企业成员统一工作目标和减少机会主义外,更多协作体现在知识的一体化合作上。企业维持正常的生产和服务,需要各种知识专业人士的知识共享、交流和流通,即便是他们的目标一致,也有共享和交流的知识愿望,由于知识本身的默会性和分布性,有效进行知识一体化也是相当困难的,这就更需要协调,并提供一种良好的机制(包括企业文化和相应的辅助工具)让每个知识员工贡献自己的力量。

3.基干企业知识理论的知识管理方法论

企业知识理论将企业的竞争优势,归因于企业拥有和应用的知识。从这个角度出发,能增加企业知识、为企业提供学习指导就是知识管理的方法论,例如基准管理和最佳实践、知识联盟等。

(l)基准管理,也称标杆管理,核心是向业界或其他行业最优秀的企业学习。具体地说,基准管理是企业通过寻找最佳实践,并与自己的经营管理方式进行比较,找出自身不足,学习他人长处,从而提高产品质量和经营管理水平、增强应付市场风险的能力、提升企业竞争力。从知识管理角度看,基准管理要求组织敏锐地挖掘外部市场和企业自身的知识,特别是工作流程中的隐性知识,为组织提供了获取、应用外界知识的工具和手段,为管理和应用知识找到了目标。因此,基准管理就能成为推动管理进步和组织进化的阶梯。

(2)知识联盟,是企业联盟的一种新形式。随着经济中知识的含量逐渐增加,企业联盟成员间的知识交流也越来越频繁。常见的知识联盟有:技术互换、许可证授权、客户一供应商联盟、合作开发型联盟、共同投资联盟等,从前到后知识交换的含量越来越大,交换的内容也从显性知识向隐性知识发展。

在技术密集型行业,几乎没有一家企业有能力垄断、开发赢取竞争优势的所有技术。充分的市场竞争也提供了良好的环境,企业可通过直接购买、获取授权、合作联盟和自主开发等形式提高企业知识和技术能力,提供具有市场生命力的产品和服务。比较而言,自主开发的技术易转化为产品,但投入较大。而合作联盟不失为一种好形式,既能通过市场分摊高额开发费用,有效降低市场风险,又能缩短上市前置期,扩大企业在同行业的影响。深层次联盟甚至会产生企业文化的碰撞促进管理方式的进化和变革。

基于这样的优点,对于成长中的中小型企业,一种有效策略是紧跟国际潮流,瞄准先进技术,以市场为导向,在开发自主版权的核心技术的同时,积极跟代表市场发展方向的大企业结盟,向企业联盟成员学习,通过有效知识交叉,加速企业知识创造和进化,培养核心竞争力。作为大企业则要积极参与国际经济大循环,并遵循“有所为、有所不为”的原则,将一般性的工作外包给其他小企业,将主要资源集中在虚拟价值链和知识链的关键部分,主导技术进化,保持企业联盟中的核心领导地位。要通过合作性竞争把握市场机会,加强与科研机构的合作、深化技术创新,同时要与价值链的上下游企业保持紧密的合作关系,加速产品进化和知识传播,增强企业价值。

四、知识先导型企业的战略

1.战略的特征

知识先导型企业把知识看作产品和服务的重要组成部分,认识到对知识实施有效管理将对企业赢利产生直接影响,因此会全力推行知识管理战略,主要表现在以下三方面。

(l)在投资战略上。从过去主要投资于厂房、设备等有形资产转向投资于人才培训和创新激励,为员工创造良好的知识信息工作环境,形成“在于中学、边干边学”的机制;再分配向知识工人倾斜,提高员工满意度。

(2)在竞争战略上。注重知识产权的获取和保护,把蕴藏在产品和服务中的知识量作为竞争中取得优势的关键,注重了解客户需求,推动知识传播,承担企业组织的社会责任。

(3)在成长战略上。从以经济规模和产品质量取胜转向依靠知识产权等无形资产的创造和增值来实现企业成长,依靠信誉的增强、创造更多客户价值吸引客户,培养客户忠诚度。

这些知识管理战略以推动知识的创造、传播和应用为目的,采取有效的整合手段,使技术、组织结构、人力资源、企业文化更好地适应于知识管理体系的要求。从这种意义上说,知识管理战略,是企业对核心业务活动实施知识管理的指导纲领。

2.战略的实施

如图1所示,实施知识管理必须根据外部环境的变化,特别是知识资产重要性的凸现,进行组织结构重新设置、企业战略调整和企业文化的重定位,满足知识管理的需求,最终提高企业创新能力和应变能力。

(l)企业战略的转变是实施知识管理的前提。战略的转变要求领导转变观点和做事方法,为知识管理战略的实施提供物质基础和精神动力。知识管理的一项重要任务,是建设企业知识库。传统文档形式的知识,不利于共享、重用和保存。实践证明,计算机网络环境是知识共享和交流的有效工具,高层领导的支持首先表现在信息基础设施上的大量投资,建设信息技术平台、数据库和图书馆等,通过知识仓库、知识地图和检索系统来充分利用已有的知识。高层领导的支持,还表现在对知识工作的承认,知识提供者在与他人共享知识的同时期望能获得合理的回报,领导肯定就是一个很重要的方面,有了领导的支持更容易创造知识共享环境。

(2)组织结构的调整为知识管理战略提供了组织保证。知识具有专业性和分布性,要建立一套有效的组织体系以支持企业的知识管理活动。在这一体系中,一是要有负责知识管理活动的领导人,承担制定管理计划和协调企业的各种知识活动。二是成立专门的小组完成与知识管理活动有关的任务。企业内部的“非正式团体”和“实践社区”是知识最密集、应用最有效的形式。三是组织结构的调整还表现在成立专门组织,负责开发支撑知识管理的信息技术。迅猛发展的英特网和企业内部网技术,是知识管理活动的催化剂,为知识的识别、获取和利用提供了强有力的工具,只有专门组织才可能建立起支撑知识管理的基础设施。

(3)企业文化的转变是实施知识管理战略的必要条件。实施知识管理要求高层领导重视,改造传统企业文化,使员工认识到知识的价值和学习的重要性,建立对知识管理友好的企业文化,包括培养良好的职业道德、树立企业荣誉感、增强团队精神和合作精神,推动知识创造未回流通,并迅速整合到服务产品中,让员工建立知识发现、共享和应用的主人翁责任感,创造尊重知识、尊重人才和共享知识的环境。1997年,在《哈佛商业评论》75周年纪念刊上,开展了关于“走向下世纪企业管理会碰到什么问题”的讨论,德鲁克和学习型组织理论的奠基人至吉更强调企业文化的重要性,而不是对技术的盲目追求。

企业管理范文第4篇

应该承认,我国企业管理者的素质是不高的,管理艺术也比较欠缺。因此,在新的历史时期,培养和提高我国的管理人才或企业家是多么迫切,多么重要。能否建立和培养一支现代化企业家的队伍,成为建立社会主义市场经济,提高经济素质、企业素质和两个根本转变的关键。日本管理专家廉田胜说:"企业成功与否,经营领导占70%的作用,尤其他们的管理思想、思维方式又是重中之重。所以,培训提高管理者,使其具有正确的管理思想是一个前提。

说到现代企业制度建设,人们更多的是联想到国企改革,想到产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学,各种研究企业体制机制问题、如何摆脱国企困境的文章也随处可见。然而,从企业微观情况出发,着重企业内部规范化管理问题及实务的研究并不多见。从企业内部入手,进行规范化管理,建立现代企业制度是中国每一个企业都需面对的问题,更是中国众多成长中企业面临的紧迫性问题。

一、管理者要以身作则,身先士卒,做员工的表率。管理者在员工的心目中,显而易见是公司的形象代言人。因此,管理者的工作热情、精神状态及一言一行直接代表公司的面貌和形象。所以,作为管理者,必须对自己高起点、严要求,以身作则。管理者绝不能把从事管理工作当成是对自己工作的优厚待遇,而应理解为是一种更严格的要求。实际上,管理者就是员工的一面镜子,员工会常常照着这面镜子来检点自己。作为管理者,更应不断擦去镜面的污点,不断克服自己的缺点,成为员工的表率和楷模。

二、坚决贯彻执行高层领导决策。公司的高层领导是公司的决策层,中层管理者是决策的实施层。实施层的工作直接决定高层领导决策精神是否能贯彻到每一个员工的心中。如果管理者只是机械地把高层领导决策的语言形式转述给员工,那他就只是一台“录音机”的功能了。决策下达的目的是为了实施,怎样监督员工实施才是管理者最重要的工作。若在实施过程中,遇到自己解决不了的困难,应及时把情况反馈到决策层,让决策层根据反馈的信息再次论证其决策的正确性和可行性,在此过程中,还应正确对待员工对决策的反响,并把高层的正确决策一如继往、坚定不移的贯彻下去。

三、创造良好的工作氛围,提高员工的思想境界。怎样去培植员工的工作热情是衡量管理者管理水平的又一个重要方面。首先,作为管理者必须把握公司的培养方向,并通过多种教育方式对员工进行思想教育和养成性教育,培育员工良好的社会风尚和道德情操。只有这样,员工才能树立正确的人生观和价值观,并把良好的品德当做自己的必备品格。要通过创造良好的工作氛围,增强员工“司兴我荣,司衰我耻”的集体主义感,激发员工的工作热情。这不仅有利于开掘员工积极向上的工作热情,也有利于增强决策者的信心。

四、坚持以人为本,目的是要不断增强企业的核心竞争能力。

中国入世,面临激烈的人才竞争。我们的企业有没有良好的吸收人才和资本的能力,企业人才和资源有没有良好的凝聚力和战斗力,对于企业的核心竞争能力至关重要。我们必须进一步提高认识,深化改革,采取措施培养人才,用好人才,吸引人才,留住人才。国有企业要在激烈竞争中,争取主动,必须树立人才是企业资源的观念,树立企业领导者是企业成败兴衰关键的观念。人力资源管理,要实现从人事走向人本,从培养走向聘用,从“近视”走向“远视”从中国走向全球的变化。要看到人才是企业最大的资本,注意把人安排到最能发挥其能量的地方;人才的价值,不仅体现在当前的价值水平上,更重要是发挥他潜在能力。道德是人修身立业之本,是人理想信念的基础,是解决怎样做人问题的根本所在。企业管理者和被管理者的素质是决定一个企业能否持续发展的资本。基层管理者应注重专才;高层管理,则强调通才,必须具有较强的创新意识,善于总结经验,勇于突破自我。坚持“以人为本”,提升企业的核心竞争能力,管理者必须进一步增进科技意识,从思想到行动,真正转移到依靠科技进步和提高劳动者要素质的轨道上来。科学精神的精髓是求实创新,我们一定要认真自觉地学习科学知识,树立科学观念,掌握科学方法,提高干部职工的政治素质和业务能力。

坚持以人为本,关键是建立良好的人才激励和约束机制。企业建立激励机制的目的,实质是要通过有效的机制调动起全体员工的积极性,激发起员工的无穷潜力,更好地促进企业目标和个人目标的实现。很好的激励根本的讲,只有靠满足人的各种需要才能实现,因此,企业在建立员工激励机制时,基本的办法是了解并满足员工多元化的个人心理需求,确保激励机制的合理性和实效性。建立激励机制,需要特别注意:(一)公平原则——体现的是多劳多得,让每名员工在对报酬与贡献的比率进行比较时觉得公平,感到满意;(二)实事求是原则——要根据客观存在的需要施加相应的刺激和鼓励;(三)尊重人的原则;(四)坚持物资激励与精神激励并重;(五)激励手段和激励效果的一致;(六)激励与约束相结合。

有效的激励机制和约束机制重要的是建立相应的绩效管理,而其更重要的是沟通管理。如果说,企业管理从以人为本延伸到以绩效为本,那么绩效管理就是从考核管理延伸到沟通管理。以人为本的最大风险是信任危机。建立标准的绩效管理系统,最终是为了通过标准、规范、流程化管理,最大程度的解放人的创造性。只有遵循这些原则,我们才能在制定激励机制时把握正确的方向,收到好的效果。

五、培育团队精神

团队精神是企业的精神支柱。离开这个精神支柱,企业就是一潭死水、一具僵尸,就毫无活力、毫无竞争力可言。有团队协作精神、有配合默契的凝聚力的优秀团队,就犹如猛虎添翼,所向披靡。首先,团队精神对于现代企业凝聚力的培养有重要作用。全体成员的向心力、凝聚力是团队精神的最高境界,这是从松散的个人集合走向团队的最重要的标志。良好的团队精神就成为一面旗帜,它召唤着所有认同该团队精神的人,自愿聚集在这面旗帜之下,为实现企业和个人的目标而共同奋斗。其次,团队精神还有着激励作用。根据对许多企业的研究结果发现,大部分员工总认为自己的努力与付出并没有得到相应的回报,所谓回报,并非仅限于加薪或晋升,他们最需要的是别人的认可与肯定。良好的团队精神充分尊重团队成员,赋予团队成员具有价值的角色,倾听其心声并且充分肯定他们的每一分付出。这样更有利于激发团队成员深植于内心的活力与使命感,对团队成员的行为有着重大的激励作用。

一个人的世界观、价值观要靠多年的教育训练和生活实践的积累,才能逐步形成。打造团队精神更非一日之功。企业领导班子,特别是一把手的世界观、人生观、价值观、利益观、幸福观等,对于打造团队精神具有决定性的作用。企业总裁、总经理、企业领导班子有怎样的精神追求和价值取向,他们带领的团队就会有与之相似或相近的共同价值观,即团队精神。导、发掘员工群体中的积极因素,采取纠正、培育、提升、弘扬等步骤,使之与企业的发展战略、发展目标趋于一致。不可否认,在我们的员工队伍中,主流的思想意识是好的,积极向上的。只要我们善于发掘和引导,并以足够的耐心和毅力加以培养,都可成为企业精神的组成部分。队精神是群体价值观的反映,属于企业文化的一部分。企业灵魂,则是隐含在企业机体之中的、难以用直觉观察到,但却又能使人感知到的;既难以捕捉到,又难以用语言描述的,但却又光芒四射、能打动人心的一种内在魅力。它不仅仅是一种品牌、一句广告词、一件实物,更是化为消费者的一种信赖感、安全感、满足感。消费者提到它,就有一种愉悦的心理感受,一种对其产品和企业形象的极大的心理认同。比如德国的奔驰、美国的麦当劳,还有波音、松下、壳牌等企业。但是,一个企业家要引领企业达到这般境界,绝非一日之功、一年之功。然而,也许正因为如此,才备显它的无穷魅力和巨大的挑战性,诱使无数的企业家为之毕生奋斗。

团队精神的有效、顺利、充分的发挥,在一定程度上决定公司营运的成败。那么,如何才能增强公司的团队精神并进一步加强部门凝聚力呢?从以下几个方面我们可以得到一些启迪。

1、理解。善于理解他人应是人的一种美德,在工作中和处理问题时善于理解不仅能化解矛盾和隔阂,而且能够有效地达成沟通和谅解,是良好团队精神得以发挥的基础。如我们在工作当中,只是凭主观意识、经验判断、对人、对事轻易地下结论,不作调查,不了解,不能站在对方的立场和角度替他人设身处地思考,以查找发生问题的原因和动机,寻找解决事情的契机和切入点,因而就难以达成理解和谅解,影响了工作。其实,在工作当中,不仅上级与下级之间需要充分的理解与有效的团队精神。

企业管理范文第5篇

一、新问题的提出

中国的民营企业近些年得到了快速的发展,以单指个体、私营经济的狭义民营经济来看,2006年,全国共有2576万家个体工商户,户均资金近2.53万元;年底时登记注册的全国私营企业达到494.7万户,比上年增长15%,注册资金总额为7.5万亿元,增长22%。

民营企业自身的管理机制有许多优点,比如许多民营企业都是家族企业,家族企业在决策上大都采用中心集权式,凝聚力强,管理成本低。但以家族企业为代表的民营企业往往也难以获取企业进一步发展所需的各种资源,轻易出现产权封闭且边界混沌、权力集中化、任人惟亲、人才结构低层化、优秀人才流失等新问题,这些缺陷会阻碍民营企业的进一步发展。在这些阻碍民营企业进一步发展的缺陷中,一个很关键但又轻易被人忽视的管理瓶颈就是信任机制的缺失。

比如在陕西省渭南市的许多民营企业,往往会存在员工士气低落、工作积极性不高、忠诚度不高,同时老板整天忙于企业大小事务的决策,非常忙碌、辛劳,但决策效果却不一定非凡好的情况。员工对老板的决策不是非凡赞赏,却又不愿意提出自己的看法;老板看到员工只是机械式地履行职责,没有创造性和积极性,但却并不鼓励员工有自己的想法,也不信任员工能做出比自己更高明的决策。于是员工和老板互不赞赏,老板抱怨员工工作不努力、不勤奋,员工抱怨工作待遇差、管理机制不合理、缺乏完成任务所需要的条件。老板觉得员工工作能力差,不勤奋努力,给企业创造不出足够多的利润,所以难以改善员工的待遇状况,而员工则认为老板刚愎自用,制定的企业目标和管理制度不合适,体现不出公正合理,工作积极性不能被激发起来。这样的企业,就很轻易出现销售量下降、人才流失、损耗增多、成本加大、人际摩擦增多、执行力下降、企业目标难以实现等新问题。表面看起来可以归结为企业外部环境不利、缺少人才、薪酬水平太低、绩效考核体制不合理或者激励机制不健全等新问题,实际上这些全都和企业信任机制的缺失有关。

二、信任机制体现、实现着管理的多个职能

大多数管理学的学者都认为管理是和多个人的活动相关的,管理是许多人共同完成组织目标的活动。例如,玛丽·帕克·福莱特认为,管理是通过其他人来完成工作的艺术;斯蒂芬·P·罗宾斯和玛丽?库尔塔认为,管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效地完成活动的过程;孔茨和韦里克认为,管理就是设计和保持一种良好的环境,使人们在群体里高效率地完成既定的目标。有的学者认为管理和对资源的利用有关,如帕梅拉·S·路易斯等认为,管理应定义为切实有效地支配和协调资源,并努力达到组织目标的过程6。而人力资源又是现代企业最重要的资源。所以,通过管理活动来实现企业的目标,是需要多个人的共同努力的。多个人共同活动,就牵扯到授权、执行、沟通的新问题。授权、执行、沟通和信任机制有关,同时又是管理职能的体现。管理受到广泛公认的职能包括计划、组织、领导、控制16。信任机制是否健全、合理、明确、有效,会对企业的授权情况、决策机制、执行力、沟通效果、企业凝聚力等产生明显不同的影响。

三、信任机制和企业文化有关

信任通常被理解为个人之间对于相互合作所持有的信心,信心的来源主要由两部分组成,其一是社会信用和道德规范,其二是在具体交易中建立于个人特征之上的信心。每个人会按照他人和自己的关系而进行信任度分类,并在长期关系或交易中动态地记录和进行信任管理。信任机制不但是制度,而且会形成企业文化。老板对管理者是否信任,管理者对基层员工是否信任,员工们是否相互信任,老板、管理者、基层员工是否认为相互的信任很重要,这些都会在企业中形成长期、稳定的氛围和行为习惯、价值判定,从而影响到员工绩效的发挥和企业目标的实现。

四、建立信任机制的关键是能确认企业所有者和员工双方的根本利益一致

企业管理范文第6篇

关键词:市场导向;企业管理模式;市场导向企业管理模式

从生产观念到市场营销观念的转变实现了企业管理理念的根本性变革。企业家所关注的不再是企业能生产什么样的产品,或能生产多少这样的产品,而是关心顾客需要什么样的产品,及是否对市场的变化做出了及时的反应。适者生存,不适者被淘汰。企业在转变经营观念的同时,为适应急剧变化的市场环境,不断进行着企业管理模式的探索与创新。本文从市场及企业管理实践发展的角度,提出市场导向企业管理模式的概念,并对这一管理模式进行初步的研究。

一、市场导向理念是市场发展的必然要求

美国管理学家彼得·德鲁克(DruckerP.F.)认为,企业存在的目的不是追求利润,而是创造顾客。离开了顾客,离开市场,企业就失去其存在的意义。20世纪30年代西方买方市场的形成,促使西方企业管理理念发生了巨大的变化,市场营销观念、社会营销观念、大市场营销观念等相继出现,企业的任务和角色发生着深刻的变化。企业不但要研究顾客的消费需求,而且要关注行业的竞争状态;不但要参与国内市场的竞争,还要冲破国际贸易障碍进行国际化竞争。作为社会经济组织的基本单位,企业在追求自己目标的同时,还要担负起自己的社会责任:回馈社会、关爱人类、保护环境。企业要持续、健康的发展,必须快速适应市场,及时反映市场,并保持与社会的和谐发展。比较西方企业,中国企业的市场化的历史还比较短暂,从1978年改革开放算起到现在不过29年的历史。国内企业市场意识相对比较淡薄,市场反应相对滞后。特别是,中国在加入WTO5年后的今天,中国市场全面开放,中国企业在没有市场保护的条件下如何参与国内国际市场的竞争,对国内企业将是一个新的考验。因此,树立市场导向的企业管理理念是市场发展的必然要求,也是企业在竞争中发展壮大的必要条件。

关于市场导向的概念至今还没有统一的定义,目前较为流行且普遍被接受的定义:一是Kohli和Jaworski(1990)将市场导向定义为三种活动的集合:组织范围内与现有和将来消费者需要相关的市场情报的产生;这种情报在部门间的传播与扩散以及组织层面上对市场情报的反应能力。二是Narver和Slater(1990)把市场导向界定为一种组织文化,这种文化能最有效地诱发为创造对买方的较高价值所必需的行动。市场导向的实施是纯粹的行为主义,显示了战略性经营单位(SBU)在消费者导向、竞争者导向和职能之间协调方面相关活动中的参与程度。Narver和Slater通过实证研究得出市场导向是一维构成体,包括三个行为要素和两个决策标准——顾客导向、竞争者导向、职能间的协调、长期性中心和赢利性目标。这两个定义具有基本的相同点:关注市场信息的收集与传播,强调对市场变化的组织反应能力。从市场导向的定义可看出,市场导向的企业管理理念是企业灵活适应市场变化,创造有活力企业组织和创新企业文化的前提和动力。

二、市场导向企业管理模式

众多学者对企业管理模式进行了较深入的研究,并有了较明确的定义。所谓企业管理模式(EnterpriseManagementMode1)就是面向实际应用的,当代管理理论和方法在一定情境中相对稳定的组合和综合应用范式。并且,针对不同的时代和情境要求,对管理模式进行变革和发展是管理理论和方法研究中的永恒主题。自从有了企业生产和企业组织,人们从来没有停止过对企业管理模式的探索与实践,产生了像经验管理、组织管理、权变管理、文化管理、变革管理、人本管理等许多企业管理模式。这些管理模式在不同的时代和不同的经济技术条件下,对提高企业经营管理水平和促进社会经济的发展发挥了巨大的作用,但是这些管理模式仍存在着诸多方面的不足,归纳起来,有以下几个方面:1.没有充分考虑到市场环境因素对企业生存发展的巨大影响;即使考虑到了企业环境因素的影响,也只是从企业内部来审视外部环境的变化,造成企业被动适应市场。2.没有充分强调外部市场信息的重要性,致使企业缺乏根据市场变化做出灵敏反应的能力。3.忽视了企业组织的柔性化管理,企业组织没能克服金字塔型的指令式组织模式,不能发挥员工的工作潜能,影响企业对市场反应的灵敏度。4.以往管理模式没能很好地吸收新的科技发展所带来的管理思想、管理方法、管理手段的创新与发展成果,比如互联网技术的快速发展使人们的沟通更为便捷和及时,人们的市场观念发生了新的变化,如何顺应电子商务和知识经济的时代要求而适时探索出新的企业管理模式就成为企业管理实践的当务之急。

所谓市场导向企业管理模式,本文认为,是根据市场信息能快速、有效作出反应的企业管理理念、管理组织、管理机制和管理手段的有机结合方式;通过充分调动和合理使用企业现有资源,提高企业的运作效率,达到企业持续、健康、快速发展的目的。市场导向企业管理模式的基本特征是:信息管理网络化、企业组织柔性化、过程管理可控化、业务流程高效化、企业文化人本化、监督与评估科学化。这六个基本特征之间紧密联系、互为因果。换言之,它们之间的关系也可从以下几个方面体现出来:其一,市场导向企业管理的灵魂是信息的管理,包括信息的收集、加工和传递,相关职能部门能及时做出市场反应的依据是其所得到的信息。信息传递的速度和效果直接关系到企业对市场变化的反应能力,因此网络化的信息管理至关重要。网络化的信息管理包括Internet和Intranet的使用、交流平台的搭建、信息加工软件的运用等,使信息在企业内部能快速、准确地传输。其二,企业能够对市场信息做出快速反应,僵化的企业组织是无能为力的,应建立柔性化的企业管理组织,打破部门之间严格的条块界限,鼓励部门间的自组织行为。企业部门的组织行为是以市场信息为纽带,以完成特定任务为内容,以快速反应市场为目的,部门间组成的短期或长期的功能组合单元。为保证企业内部功能组合单元的正常、有效地运行,各功能组合单元必须有明确的目标,有可评价的标准,以及其运行过程需要得到有效的监控,也即其过程管理可控化。其三,业务流程是否合理直接关系到企业资源配置的效率与效果,与企业的信息流程具有紧密的关联性。市场导向企业管理模式注重业务流程的高效化。随着市场的扩大和市场竞争的加剧,企业资源的链动范围在不断地扩展,业务流程由企业内部延伸到企业外部,形成企业资源的整合优势。业务流程效率的提高,离不开现代企业资源管理技术的应用,比如企业资源计划(ERP)、业务流程重组(BPR)、供应链管理(SCM)等等。其四,企业一切经营活动都要由人来完成,而且企业技术条件的提高更需要高素质人才的参与。所以市场导向企业管理模式强调人的潜能的挖掘和知识才能的充分运用,树立人本企业文化理念,引导人、关心人、理解人、尊重人、依靠人,创造良好的工作和学习环境,发挥企业员工的积极性、主动性和创造性,使企业员工随同企业一起成长与发展。人本企业文化是市场导向企业管理模式的原动力。最后,市场导向企业管理模式增强了企业在面对市场环境变化时自组织、自适应的能力。然而,企业是一个由许多部门、功能组合单元、业务流程过程构成的复杂经济系统,有其整体目标,追求企业系统的最优化。企业内部各个子系统的行为结果必须符合企业整体的经济或社会目标。因此,市场导向的企业管理模式强化了企业监督与评估功能,对企业系统的良好运行,对企业员工创造性的发挥,对企业战略的贯彻实施将提供强有力的保障和支持。

三、建立市场导向企业管理模式应注意的问题

市场导向企业管理模式在管理观念、体制、运行方式上较传统管理模式有较大的不同,建立市场导向的企业管理模式应澄清以下问题:

(一)市场导向企业管理模式不是以营销部门为“主导”的管理

营销部门虽然贴近市场,是企业产品或服务的直接推销者,能够获得市场的直接信息,并及时反馈这些信息。但是,营销部门并不代表市场,对企业上游和公司内部的资源情况掌握得并不全面,对企业未来的战略发展也许无暇顾及。所以,营销部门不能主导企业的未来发展。市场导向企业管理模式强调全员营销,每个部门和个人都可能由于市场环境的变化而随时投入到应变市场的过程中。

(二)企业管理观念的转变

传统管理模式凸显管理者个人的作用,企业管理思想、方法和手段因管理者的不同而发生变化,给企业的正常运行带来不稳定性。市场导向的企业管理模式要求每个企业员工在不同的岗位上从不同的角度,以不同的身份参与市场的竞争,提高企业的市场应变能力。因此,在市场导向企业管理模式下,企业决策权力下放,集体决策,完成企业从人治到法制的转变,对企业员工树立创新意识,发挥企业员工的积极性和主动性具有十分重要的意义。

(三)企业领导职能的转变

市场导向企业管理模式使企业运行机制发生了改变,使企业管理者的角色也发生了变化。企业管理者从事事决策者变成最后决策者,从直接指挥者变成企业运作规则的制定者与评判者。集思广益、全员参与,是企业管理民主化的重要标志,是发挥企业员工主人翁精神的集中体现,是市场导向企业管理模式的重要内容。企业领导职能的转变,避免了因个人决策及管理失误给企业带来的灾难性后果,使现代企业走向科学化管理迈出了关键性的一步。

(四)人力资源的开发与利用

建立一个开放、高效、灵敏反应市场的企业管理系统。随着经济的发展和市场竞争的加剧,市场环境瞬息变化,企业应变所需要的信息大量增加,信息的加工和判断需要高素质的人才来完成。特别是当今网络技术的飞速发展,企业技术手段的提高,更离不开高技术人才的参与和互动。知识与人才已成为21世纪企业成长与发展的关键性资本。人力资源的开发与利用成为市场导向企业管理模式不可缺少的内容。而且,人才的开发与成长要与企业的发展相一致,使人才因企业的发展而发展,企业成为人才展现才华的舞台,形成人才与企业的良性互动。

(五)体制创新

市场导向企业管理模式要求企业产权分离,权责明确,管理科学的现代管理体制。同时,为增强企业适应市场变化的能力,有必要考虑企业内部管理人员及员工的持股,而且考虑企业外部主要客户的适当参股,改变股权结构,使企业管理制体充满活力和适应市场。企业体制创新有利于增强企业凝聚力,有利于形成企业的资源优势,有利于提升企业市场竞争的能力。

四、结束语

市场是企业赖以生存的环境,也是衡量企业经营管理质量的标准。如果企业的产品或服务得到消费者的青睐,那么企业的经营管理成果就得到了市场的认可,企业就能获得更多的价值回报。市场导向企业管理模式作为企业更好地适应市场环境变化的现代企业管理方法和手段,无疑将带给企业新的管理理念和管理方式,从而引导企业管理实践的创新与发展。市场导向企业管理模式的研究才刚刚开始,对于模式运行机制、信息传输模型、组织反应形式等等问题较深入的认识,还有待进一步地探索。

参考文献:

[1][美]彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京:机械工业出版社,2006.

[2]张婧.市场导向的理论研究综述[J].经济问题探索,2006,(5).

企业管理范文第7篇

管理创新是指对企业管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的创新,它是企业面对技术和市场的变化,所作出的相应的改进和调整。一般地讲,管理既是一门科学,也是一门艺术,它既有自然的工具属性,又有一定的社会属性,因此,可以近似地认为,管理创新是一个非常重要而复杂的过程,它既包括管理技术的创新,也包括管理制度的创新。成功的管理创新实质上是管理技术和管理制度两方面创新的综合体现和必然结果。

对于管理创新的重要性和紧迫性的认识,可以从对管理创新的需求和供给两个方面来探讨。

从需求方面看,首先,管理薄弱一直是我国国有企业竞争力低下、效益不高的重要因素。

从经济增长的国际比较来看,发达国家的经济增长中全要素生产率的贡献率在70%以上,而我国全要素生产率的贡献率不到40%,管理水平高低对于全要素生产率的高低具有重要的影响。据第三次全国工业普查数据,1995年与1985年比较,主要能源、原材料消耗指标中,上升的占50.9%。管理约束已经成为制约国有企业发展的重要方面。其次,新的经济格局和市场环境要求国有企业努力提高管理水平。近年来,随着民营企业的崛起和三资企业的发展壮大,对国有企业带来了巨大的竞争和压力。同时,多年来的重复建设已经导致了结构性的买方市场的形成。国有企业承担的社会职能和历史包袱更使其在竞争中处境不妙。提高管理水平是国有企业迎接激烈的市场竞争的有效途径。

从供给方面看。首先,党的十五大精神的出台,为国有企业的管理制度创新提供了更为丰富的选择空间和多样化的发展方向。其次,现代科技的进步既对管理创新带来了需求上的压力,如技术的进步使得规模经济效应成为可能,从而增加了对管理的需求和依赖,同时也为管理创新提供了新的物质基础和工具,如电子计算机和信息技术的发展,使得新的管理方法成为可能,如CIMS、EBP、MIS等等,大大提高了管理的效率和对产出的贡献率。

2国有企业管理创新的重点和基本途径

2.1积极推进国有企业管理思想的创新

各种管理组织、制度和管理行为都不过是管理者思想的外在表现。据资料,我国现阶段仍有不少企业家长期受传统计划经济体制的影响,还不熟悉甚至还不理解社会主义市场经济体制。如不理解现代企业制度,有的企业家不赞成公司制的法人治理结构,认为设董事会是使经理多了一个“婆婆”。相当一部分企业家仍不重视市场问题,不认真调查分析市场状况。很多企业家不熟悉、不善于使用现代管理手段和方法,不懂得资本经营,尤其不熟悉国外市场,不善于改进营销管理,不关心有关企业经营的法律法规。因此,要大力在国有企业内部倡导管理观念的转变,通过培训教育或引入新的管理人才,来开阔国有企业管理者的视野和思路,要广泛吸收新的管理信息,提高管理者的管理专业知识和能力,使管理创新有一个良好的思想认识基础。

2.2积极推进国有企业的管理组织创新

国有企业要根据市场需求的特点和生产的要求合理设计管理组织,改变传统的单一行政式职能型组织结构,按照精简高效、以市场为导向的原则来构架新的内部组织结构;在传统的国有企业内部,管理机构十分繁多,而且也不合理,非生产性组织(如党工团和后勤服务部门)占了企业相当多的编制和人员,同时,真正的生产管理和市场管理机构和人员在企业内部地位不高,编制限制也很紧;在市场经济的竞争中,就需要精简不必要的管理机构和人员,加强市场管理、生产管理和技术研究开发管理机构的力量,引入如矩阵制、事业部制等新的组织设计模式。

2.3要积极推进国有企业管理技术的创新

随着国有企业的发展,市场规模的扩大,一方面企业内部管理日益复杂化,同时另一方面市场需求的快速变化和竞争形势的变化又要求管理者提高反应速度。要解决这两者问的冲突和矛盾,只有积极引进先进的管理技术,尤其是动用现代信息技术来提高管理的效率和质量。管理信息是管理中的基本要素和中介。管理过程实际上也是对管理信息的处理过程。运用现代的信息处理技术,对于提高管理效率和水平具有重要的促进作用。如在我国企业推行CIMS的实践就证明了这一点。CIMS是建立在现代管理模式基础上的企业管理系统。它带来的典型管理模式包括:企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRPII)、准时生产模式(JIT)、按类个别生产模式(OKP)、优化生产技术(OPT)、精良生产方式(LP)、基于并行工程的产品开发与生产管理模式等。尤其近10年来,在我国20多个省市、10多个行业的200多家企业开展了CIMS应用示范工程,其中国有企业超过半数。CIMS应用示范工程10多年的实践证明,它不仅给新产品、新技术的开发提供了有效的技术手段,而且改变了传统生产、经营模式和经营思想,促进了企业管理的高度集约化和信息的共享。新晨

2.4要重视企业主要经营者在管理创新中的特殊地位和作用,改进我国国有企业经营者的选拔方式

在某种意义上讲,国有企业主要经营者可以说是企业的灵魂和核心。主要经营者的管理思想和管理能力直接关系到整个企业的管理风格的形成和管理水平的高低。因此,具有创新精神的熊彼特意义上的国企经营者,对于管理创新的推进,是有着积极的促进作用的。但反之,就会阻碍管理创新活动的开展。由于国有企业的特殊属性,我国现阶段不少国有企业经营者仍是通过行政任命或行政选拔的,不但缺少企业经营管理的专业训练,也缺少管理实践,因此,这不能不说是在一定程度上影响到国有企业经营者队伍管理素质的高低不一。面对国有企业全面走向竞争的新形势,必须逐步改革国企主要经营者的选拔方式和选拔机制,使得一大批真正具有经营管理能力和现代企业管理经验、政治素质好的人才走上国企的管理岗位,把国有企业的管理水平提升上新的高度,促进国有企业的快速发展。

2.5还要大力夯实国有企业内部基础管理,为管理技术和方法工具创新提供基本的前提和保障

企业管理范文第8篇

[关键词]企业文化现代企业管理价值理念企业经营业绩

一、企业文化的兴起是现代企业管理发展的新里程

20世纪上中期,美国企业先后经历了“泰勒式”管理模式和行为科学管理理论的指导,取得了令人瞩目的发展,劳动生产率提高,技术创新涌现,企业规模增大,成为世界名副其实的头号经济强国。但在20世纪70年代初,美国企业的竞争力大大削弱,而东方岛国日本的经济却得到了长足的发展。日本企业飞速崛起随之与美国企业展开了一系列竞争,在汽车、钢铁、电子等行业美国受到很大挫折。在1980年,日本生产总值占了世界生产总值的8.6%,跃居世界经济强国之列。美国人纷纷惊呼:“桃太郎”生吞了“山姆大叔”!

日本经济的崛起,引起了美国人对文化的反思:是什么力量促日本经济崛起。美国为了研究日本成功的奥秘,在20世纪80年代初,派出了由几十位社会学、心理学、文化学、管理学方面的专家组成的考察团,前往日本进行考察研究。研究揭示,美国经济增长速度低于日本的原因是美国的企业管理没有日本好,美国倾向于战略计划、组织机构、规章制度等方面的硬件管理,缺乏对人的重视,因而管理僵化,阻碍了企业活力的发挥,而日本则强调其企业文化、企业精神。

美国终于认识到要重振经济雄风,必须对其传统的经济文化和传统管理方式进行深刻认真的调整,建立起真正具有美国精神的企业文化。于是,美国企业纷纷以日本企业文化为基础,结合自身文化背景、经济体制等因素来致力于调整本国的企业文化。20世纪80年代初,美国通用汽车公司董事长罗杰·史密斯在加利福尼亚州花15亿美元,与日本丰田公司合资兴办丁“新联合汽车制造公司”。在合作中,史密斯认识到:日本企业文化由于历史和民族的原因,使员工们志同道合;而美国员工们富于创新、勇于竞争、倾向个性自由和民族文化的多元化,使得企业内部由于意见不易趋于一致而导致了浪费,员工和管理层之间隔阂很深,合作不力。美国企业在实践中意识到了要应对全球性的激烈竞争,最关键的是要将日本人的合作精神与美国人富于想象、富于创新的能力结合起来,形成最佳的公司文化,在学习和掌握日本企业生产方式、管理方式的同时,学习“注重人性和需要”,形成自己的新型管理方式。

美国学者和企业家对日本企业文化研究、总结,并进行理论上的概括,使之成为可以指导美国企业管理改革的管理理论。其后,日本学者又从美国学者的研究出发,致力于企业文化研究,试图从本国的企业文化实践中提取理论。以后欧洲各国也纷纷致力于企业文化研究,使现代企业管理在全球开始了一个新的里程。

二、企业文化是现代管理科学思想的重要内容

企业文化理论从20世纪80年代被介绍到我国,但许多人对企业文化的认识较模糊,把企业文化狭隘地理解为企业的精神文化,认为企业文化不过是企业内部的文化娱乐活动。事实上,企业文化是现代企业管理的重要思想,又称公司文化、组织行为、组织文化和管理文化。对企业文化,国内外学者有各种不同的表述,主要有以下几种主要观点:

一是“五因素”说。美国的迪尔和肯尼迪在(公司文化)一书中指出,企业文化是由五个因素组成的系统,其中,价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络是其四个必要的因素,企业环境则是形成企业文化的另一最大的影响因素。二是两种文化总和说。企业文化是企业中物质文化与精神文化的总和。三是群体意识说。企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。四是精神现象说。企业文化是企业在运转和发展过程中形成的包含企业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规范、思维方式等在内的有机整体,是以物质为载体的各种精神现象,是企业的“意识形态”。五是“同心说”。“同心说”将企业文化的构成分为三个层面:精神文化层、制度文化层、物质文化层。企业精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础,制度层约束和规范精神层和物质层的建设,企业物质层为制度层和精神层提供物质基础,是企业文化的外在表现和载体。

但企业文化的真正内涵到底是什么呢?我国学者魏杰总结指出:所谓企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念,即企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。

企业文化从形式上看是属于思想范畴的概念。企业文化属于人的思想范畴,是人的价值理念。管理企业首先依靠企业制度,制度失效了要靠文化约束。

企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念,是对企业的现实运行过程的反映。具体讲,就是企业的制度安排,以及企业的战略选择在人的价值理念上的反映。

企业文化从性质上看是属于付诸于实践的价值理念。企业文化既属于企业信奉和倡导的价值理念,又属于必须付诸实践的价值理念。

企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念。文化可以说是与物质相对应的范畴,因而文化的内容是极其丰富的。企业文化则是属于企业的价值理念,是企业的灵魂。

企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念。企业文化作为企业的价值理念,是对企业真正发挥作用的价值理念;企业文化对企业的行为以及员工行为起到非常好的规范作用。概而言之,企业文化是在现代化大生产和市场经济发展基础上形成和发展起来的一种管理思想和理论,它是在经验主义管理、科学管理和行为科学管理的基础上逐步产生的、最新的管理理论。在现代企业中,企业文化具体可以表现为占主导地位的思想观念和行为方式,包括了企业的物质文化、行为文化和精神文化三方面的内容,强调对员工普遍认同的价值观的塑造,在企业内部塑造一种和谐、向上的文化氛围,注重集体凝聚力的培育和增强,发挥整体的文化优势。

三、企业文化的强大力量

企业文化对于一个企业的成长来说,是最持久的因素,是企业精神和灵魂,成功的企业归功于优秀的企业文化,失败的企业首先表现为企业文化的失败。因此,企业文化对于企业的生存和发展具有十分重要的意义。

日本本田美国分公司靠优秀的企业文化而取胜的就是一个十分明显的案例。在该公司只有高层管理者来自日本,其余职工都是美国人,但公司的生产率和产品质量,却都超过了美国的同行。它成功的秘诀在哪里呢?美国《华尔街杂志》于1983年对该公司的经验进行了报道:“本田公司美国分公司突出的做法是缩小工人和管理人员在地位上的差别,把工人当作群体的一分子。每个人,不论是工人还是管理人员,同样都在公田的餐厅就餐,公司也没有为高级职员专设的停车场。职工被称作‘合伙人’。这就是说,本田公司美国分公司的成功,应归功于高层管理者“重视人、尊重人、团结和依靠广大职工群众”的管理思想和管理实践。日本本田汽车美国分公司是靠优秀的企业文化而致胜。索尼公司创始人盛田昭夫说:“日本公司的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论,不是计划,也不是政府政策,而是人,只有人才能使企业获得成功。日本经理的最重要任务是发展与员工之间的健全关系,在公司内建立一种人员亲如一家的感情,一种员工与经理共命运的感情。在日本,最有成就的公司是那些设法在全体员工(美国人称之为工人、经理和股东)之间建立命运与共意识的公司。”

企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。研究发现,具有重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素),重视各级管理人员的领导艺术的公司,其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在较长的考察期中,前者总收入平均增长682%,后者则仅达166%;企业员工增长前者为282%,后者为36%;公司股票价格增长901%,而后者为74%;公司净收入增长为756%,而后者仅为1%。

企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。由于种种原因,经营业绩不佳企业的企业文化对企业财经管理存在着负面作用。最为重要的原因在于这些企业文化会对企业采用必要的新型经营策略或经营战术的行为产生抵触。对企业丰润的长期经济业绩存在负面作用的企业文化容易滋生蔓延,即便在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的公司中也是如此。那些鼓励不良经营行为,阻碍企业进行合理经营策略转变的企业文化容易在相当长的岁月里缓慢地、不知不觉地产生,常常是当企业正处于获得较好经营业绩的时候。这种企业文化一旦存在,就极难改变,但并不易为人所觉察,同时还因为它们表现在对现存企业内权力结构的维护。